Trzy działy zamówiły fajkę z trzech różnych powodów
Żądanie zakupu początkowo wyglądało normalnie.
Kilka rozmiarów rur ze stali węglowej.
Miejsce docelowe dostawy.
Żądana data wyceny.
Nic nie wskazywało na to, że zamówienie będzie skomplikowane.
Następnie odbyła się pierwsza telekonferencja.
Wtedy wszyscy zdali sobie sprawę, że ten projekt nie jest tak naprawdę jednym projektem.
Dział utrzymania ruchu potrzebował rury zamiennej do istniejącej linii produkcyjnej.
Dział inżynieryjny przygotowywał rozbudowę obiektu.
Zespół mediów modernizował systemy wsparcia w innej części zakładu.
Wszystkie trzy wymagania zostały połączone w jedno zapytanie.
Rozmiary rur pokrywały się.
Harmonogramy tego nie zapewniały.
Jedna grupa chciała dostawy w ciągu dwóch tygodni.
Inny nie potrzebowałby materiału przez kilka miesięcy.
Trzeci wciąż czekał na ostateczną akceptację.
Początkowo wszyscy zakładali, że porządek będzie mógł działać wspólnie.
Kolejne spotkania pokazały, że jest inaczej.
Zaczęły pojawiać się pytania, które nie miały nic wspólnego z wymiarami rur.
Czy przesyłkę należy podzielić?
Czy certyfikaty powinny być rozdzielone według działów?
Kto otrzyma materiał, gdy dotrze?
Specyfikacja rur ze stali węglowej prawie się nie zmieniła podczas dyskusji.
Plan dostaw zmieniał się wielokrotnie.
W pewnym momencie pojawił się poprawiony arkusz kalkulacyjny z zakładkami w różnych kolorach dla każdego działu.
Ktoś zażartował, że arkusz kalkulacyjny ma teraz lepszą organizację niż sam projekt.
Nikt nie argumentował.
Ostatecznie zamówienie zostało podzielone na osobne dostawy.
Rura pozostała dokładnie taka, jaka była na początku.
Zmienił się sposób, w jaki zespół projektowy zdecydował się nim zarządzać.
Przeglądając historię e-maili, większość wiadomości nie dotyczyła gatunku materiału ani grubości ścianki.
Chodziło im o koordynację.
Stal była łatwa.
Trudną częścią było uzgodnienie harmonogramu przez trzy wydziały.
