Kiedy kupujący poprosił o fabryki, projekt nie był jeszcze gotowy

Zapytanie nadeszło od firmy handlowej z Dubaju.

Wiadomość była krótka:

„Wyślij listę 8-calowych fabryk rur ze stali węglowej w Chinach”.

Nie załączono żadnych szczegółów technicznych.

Początkowo wyglądało to na prośbę o porównanie źródeł.

Jednak po-ponownej rozmowie telefonicznej sytuacja stała się jaśniejsza.

Użytkownik końcowy nie sfinalizował jeszcze podziału materiału. Wciąż decydowali, czy 8-calowa rura ze stali węglowej będzie pochodzić od jednego dostawcy, czy też będzie dzielona pomiędzy wiele fabryk.

Nie było to niczym niezwykłym w przypadku zamówień- na wczesnym etapie.

Kilka dni później w łańcuchu e-mailowym zaczęły pojawiać się wewnętrzne dyskusje.

Jeden z działów chciał mieć jedną fabrykę, aby uprościć kontrolę i dokumentację.

Inny preferował wiele fabryk, aby zmniejszyć ryzyko dostawy.

Trzeci skupiał się wyłącznie na czasie realizacji.

Żaden z nich nie zgodził się co do specyfikacji rur.

Nie zgadzali się co do struktury zaopatrzenia.

W tym okresie dokonano wewnętrznej wymiany kilku wykazów fabrycznych.

Do każdej listy dołączono nieco inne uwagi oceniające.

Jedna fabryka została oznaczona jako „szybka reakcja”.

Inny został oznaczony jako „dokumentacja stabilna”.

Trzecia została doceniona za „elastyczną regulację pakowania”.

W pewnym momencie kupujący zażartował, że więcej jest opinii o dostawcach niż o samym projekcie.

Z tym też nikt się nie zgodził.

Ostatecznie zespół projektowy zdecydował się wybrać dwie fabryki zamiast jednej.

Specyfikacja rur pozostała niezmieniona w całym procesie.

Zmienił się sposób rozkładu ryzyka zamówień publicznych.

Kilka miesięcy później, kiedy zamówienie zostało wydane, obie fabryki otrzymały osobne części tego samego wykazu materiałów.

Patrząc wstecz, wybór nie opierał się na różnicach w 8-calowych rurach ze stali węglowej.

Opierano się na tym, jak zachowywała się każda fabryka, gdy projekt był wciąż niestabilny.